OÖ. Gesundheitsholding-Chef
Harnoncourt: Gesundheit ist ein Vor-Ort-Thema

Franz Harnoncourt ist ab Anfang Juni Vorstandschef der OÖ. Gesundheitsholding mit mehr als 14.000 Mitarbeitern.
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Mit 3. Juni übernimmt der 57-jährige Franz Harnoncourt die Führung der OÖ. Gesundheitsholding. In ihr werden die gespag-Spitäler und das Kepler Uniklinikum zusammengeführt. Der vierfache Vater und Sohn des Dirigenten Nikolaus Harnoncourt ist dann Chef von gut 14.000 Mitarbeitern. Der gebürtige Wiener lebte ab 1972 in Oberösterreich, ging in Kremsmünster zur Schule, studierte Medizin in Grazu und war ab 1986 Chirurg bei den Elisabethinen. Dort wechselte er 2001 in eine Führungsfunktion. Zuletzt war Harnoncourt Geschäftsführer der Malteser Deutschland. Sein Elternhaus steht in St. Georgen im Attergau. Im BezirksRundschau-Interview mit Chefredakteur Thomas Winkler betont er die Bedeutung einer guten Gesundheitsversorgung vor Ort.

Wie wollen Sie als Chef der OÖ. Gesundheitsholding die Spitals- und Gesundheitslandschaft weiterentwickeln?
Eines der ganz großen Themen ist das Vernetzen der verschiedenen Krankenhäuser und Kompetenzzentren. Durch die Gesundheitsholding werden gespag-Spitäler und Uniklinikum unter ein Dach gebracht. Der Nutzen für alle Beteiligten, am meisten hoffentlich für die Patienten, ist eine aufeinander abgestimmte und vernetzte Versorgung. Konkret: Wir können damit die regionale Versorgung stärken und sicherstellen, dass jeder in Oberösterreich, egal wo, den Zugang zur jeweils bestmöglichen medizinischen Versorgung bekommt. Da sehe ich große Potenziale, die Regionen zu stärken und damit die Versorgung vor Ort zu unterstützen.

Werden Sie das Ziel der Spitalsreform, die einzelnen Krankenhäuser auf gewisse Bereiche zu spezialisieren, weiter verfolgen?
Spezialisierung ist ein Trend in der Medizin und Versorgung, der nicht aufzuhalten ist. Wichtig ist, dass man eine Grundversorgung so nah am Patienten wie möglich hat. Das fängt beim niedergelassenen Arzt an und geht in weite Bereich der stationären Versorgung. Die hochkomplexen Eingriffe sollen in einem spezialisierten Zentrum passieren – das Zentrum muss aber nicht immer Zentrum des Bundeslandes, also der Landeshauptstadt, angesiedelt sein. Aber für die Patienten ist wichtig, dass sie dann auch wieder in ihre Heimat zurückkommen – speziell bei den älteren, für die die Besuche extrem wichtig sind.

Was vor Ort qualitativ hochwertig möglich ist, soll dort geschehen. Und wo gerade menschliche Expertise gefragt ist, auch in der Pflege, das soll in Zentren gebündelt werden. Aber die Nachbetreuung soll möglichst wieder vor Ort stattfinden.

Einfach gesagt: Schwierige OP in einem auf den Fall spezialisierten Zentrum und sobald es geht, Verlegung in ein wohnortnahes Spital zur Nachbehandlung?
Das ist eine der Perspektiven. Was vor Ort qualitativ hochwertig möglich ist, soll dort geschehen. Und wo gerade menschliche Expertise gefragt ist, auch in der Pflege, das soll in Zentren gebündelt werden. Aber die Nachbetreuung soll möglichst wieder vor Ort stattfinden. Umgekehrt gesagt: Ein spezialisiertes Zentrum tut sich schwer, alles zu machen, was woanders geschehen könnte. Die sollten sich ja spezialisieren, das ist ja auch eines der Themen der universitären Medizin, dass die sagen: Ich verbringe sehr viel Zeit mit der Routinearbeit.

"Vor Transparenz fürchtet sich niemand"

Rund um gewisse Eingriffe gibt es wegen verschiedener Wartezeiten immer wieder den Vorwurf der Zweiklassenmedizin – gehört noch mehr Transparenz für die Patienten auch zu Ihren Zielen?
Vor Transparenz fürchtet sich niemand, weil man grundsätzlich davon ausgehen kann, dass in Österreich medizinisch notwendige Eingriffe für jeden verfügbar sind. Das Thema Wartezeiten ist sehr stark überlagert durch die Wahlfreiheit der Patienten – zu sagen: Ich möchte in einem bestimmten Krankenhaus von einem bestimmten Arzt operiert werden.Wenn ich mir die Auswertungen ansehe, gibt es sehr unterschiedliche Wartezeiten, auch sehr kurze, weil offensichtlich manche Spitäler sehr begehrt sind. Das ist ganz normal. Aber nochmals: Die Kernaussage "vor Transparenz fürchten wir uns nicht", die würde ich gerne unterschreiben. Was noch wichtig ist: Eingriffe unter demselben Begriff wie Hüfte, Herzkatheter etc. sind differenziert zu sehen. Da gibt es Unterschiede im Risiko, da gibt es etwa Allergien und man braucht einen bestimmten OP-Zeitpunkt. Da gibt es Hintergründe, die schnell und plakativ nicht darstellbar sind, die aber sehr gut begründet sind – wo also der Vergleich hinkt.

Wegen der überlaufenen Spitalsambulanzen gibt es immer wieder den Appell, zuerst zum Hausarzt zu gehen. Bei dem warte ich aber auch, werde dann überwiesen und warte dann möglicherweise wieder in einer Ambulanz. Wie lässt sich das so organisieren, dass der Anreiz nicht größer ist, gleich die Ambulanz aufzusuchen?

Es ist ja in gewisser Weise ein Kompliment für die Ambulanzen, weil sie im Normalfall relativ rasch mehrere Dinge auf einmal abklären. Die Herausforderung ist einerseits, wie der Patient den vorgegebenen Weg annimmt und andererseits wie Ärzte Interesse finden können, an der Primärversorgung vor Ort teilzunehmen. Das Besetzen von Hausarztstellen ist ja oft nicht mehr einfach. Da geht es auch darum, dass wir Modelle finden, um die Ärzte von den administrativen Aufgaben zu entlasten. Dann werden die auch ihre Zeit für den Patienten stärker in den Fokus rücken und die Menschen auch die Wartezeit vor Ort in Kauf nehmen, weil der Hausarzt die Patienten ja auch über die Jahre begleitet und genau kennt. Das muss auch stark in den Vordergrund gestellt werden. Was wir wirklich im Auge haben müssen, ist, den Beruf des Hausarztes für Ärzte attraktiv zu halten – da müssen wir mit den Partnern Ärztekammer und Krankenkassen neue Wege gehen. Die Primary Health Center, also die Primärversorgungszentren, sind sicher ein wunderbares Beispiel, die Kindergruppenpraxis im Krankenhaus Kirchdorf ist ein gutes Beispiel. Das muss alles vor Ort stattfinden, denn Gesundheit ist primär ein regionales Thema. Das soll es auch bleiben. Nicht zuletzt leben Regionen von dem Dreiklang Gesundheit-Bildung-Kultur. Und wenn eines davon schwächelt, dann ist die Entwicklung des ländlichen Raumes schwierig. Unsere Aufgabe ist, den Gesundheitsteil sicherzustellen.

Primärversorgungszentren mit Fachärzten

Sie sind für ein rasches Ausrollen der Primärversrogungszentren, die vor Ort eine umfassendere Gesundheitsbetreuung durch Ärzte, Krankenpfleger und Therapeuten anbieten sollen?
Ja, man sollte noch über die Frage diskutieren, ob dort auch Fachärzte tätig sind. Das ist ja momentan noch ein sehr eingeschränktes Modell. Das sollte man breiter denken, da bringe ich aus Deutschland einige Erfahrungen mit. Dort hat man auch gesehen, dass das nicht in die Eigenständigkeit der Ärzte eingreift. Es sollte vor Ort ein Ärztehaus möglich sein, daran müssen wir arbeiten – ohne dass die Leistungen wie bei Wahlärzten privat bezahlt werden müssen. Aber es wird nicht nur einen Weg geben, man muss je nach regionaler Herausforderung ein passendes Modell finden wie etwa den Gynäkologen mit Kassenvertrag im Krankenhaus Freistadt, weil sich im Bezirk seit längerem kein Gynäkologe niederlassen wollte.

Gesundheitsholding ist wie eine Ehe

Es sind ja in der Gesundheitsholding mehr als 14.000 Mitarbeiter tätig. Das Zusammenführen wird wegen anderer Unternehmenskultur von gespag und Uniklinikum, wegen andere EDV-Systeme etc. nicht einfach sein. Wie schnell kann alles zusammenwachsen?
Das ist ein Projekt über mehrere Jahre. Aber die Grundstruktur, die sollte man die nächsten eineinhalb Jahre bis Ende 2020 abgeschlossen haben. Die Kulturfrage sehe ich als Fünf-Jahres-Thema. Aber sowohl in KUK als auch gespag wird von den Mitarbeitern großes Interesse an diesem Zusammenarbeiten und Zusammenfinden signalisiert. Das heißt nicht, dass man seine Eigenheit und Kultur aufgibt. Gemeinsam heißt nicht vollständig einheitlich. Dazu sind die Regionen und die Anforderungen dort zu verschieden. Linz ist nicht Schärding. Es ist wie beim Heiraten: Man gibt nicht seine Identität auf, weil man gemeinsam ein Projekt entwickelt. Man behält seine Identität und trotzdem entsteht etwas Gemeinsames, für das man sich verantwortlich fühlt.

Man muss zuerst sagen, dass Oberösterreich in manchem Deutschland voraus ist. Vor allem in der Bereitschaft, politische Verantwortung für die Gestaltung des Gesundheitssystems zu übernehmen.

Sie waren zuletzt in Deutschland tätig – was können wir uns in Oberöstereich abschauen?
Man muss zuerst sagen, dass Oberösterreich in manchem Deutschland voraus ist. Vor allem in der Bereitschaft, politische Verantwortung für die Gestaltung des Gesundheitssystems zu übernehmen. Deutschland hat das ganz auf den Markt ausgelagert, und das kann durchaus problematisch sein. Wo Oberösterreich auf jeden Fall voraus ist, ist in der Infrastruktur. In Deutschland hat sich die öffentliche Hand weitgehend aus der Finanzierung zurückgezogen. Das ist in Oberösterreich beispielgebend, da blickt man mit großer Anerkennung auf das, was hier geschehen ist, wenn man aus Deutschland zurückkommt. Wo Deutschland in manchen Bereichen vielleicht einen transparenteren Zugang hat – im Vergleich zu Österreich insgesamt – ist in der Transparenz von Qualitätsdaten etwa bei Operationen. Das ist ein heikles Thema, weil das sehr differenziert betrachtet werden muss. Aber da gibt es einige Initiativen in Deutschland, von denen wir uns ein Stück abschauen können. Aber das ist eigentlich der einzige Punkt. Und vor der Transparenz brauchen wir uns nicht fürchten, weil die Qualität, die in den Spitälern geboten wird, ist auf jeden Fall international vergleichsfähig. Insgesamt kann man mit dem Blick von außen sagen, dass wir uns auf einem unglaublich hohen Niveau weiterentwickeln können. Gerade das Thema regionale Versorgung ist in Oberösterreich sicher besser geregelt als in manchen Teilen Deutschlands.

Manager und Arzt

Sie waren selbst Chirurg – wie schwierig ist der innere Kampf zwischen dem finanzbewussten Manager und dem Arzt, der nach bestmöglicher Versorgung strebt?
Ich glaube, dass sich das sehr selten beißt. Ich glaube, dass die meisten Entscheidungen nicht über medizinisch Notwendiges schwierig sind, sondern über die Begleitmusik. Aber es ist vielleicht auch mein Vorteil, dass ich besser differenzieren kann, was medizinisch wissenschaftlich nachgewiesen qualitätsfördernd ist und was manchmal rundherum als notwendig angesehen wird. Insgesamt ist das Ziel mit der Gesundheitsholding, nicht in die medizinischen Prozesse einzugreifen, wo es um Qualität geht. Sondern es geht darum, die Rahmenbedingungen sicherzustellen, damit bestmögliche Medizin entsteht. In den Rahmenbedingungen, die wir haben, ist ein so hohes Qualitätslevel, das den Standards und der wissenschaftlichen Erkenntnis entspricht, absolut möglich.

Wie soll sich die medizinische Fakultät weiterentwickeln, wie das Uniklinikum?
Linz hat ja schon gute Entwicklungen gemacht, etwa im Kulturbereich, indem man gesagt hat: Wir sind eine Stadt mit hohem Technologiestandard. Das wird sicher einer der Punkte sein, an dem JKU und Kepler Uniklinik einen Schwerpunkt entwickeln, also am Schnittpunkt von Technologie und Medizin. Der zweite Schwerpunkt, wo auch die Zusammenarbeit mit den gespag-Häusern sehr fruchtbringend sein kann, ist schon definiert: Altersmedizin - das finde ich sehr weitsichtig. Es ist sinnvoll, Schwerpunkte herauszufinden, bei denen die KUK mit der JKU arbeitet. Den klassischen Ausbau zu einer breiten Medizinausbildung müssen wir vorantreiben, das hat schon mit der Ausbildungsnotwendigkeit zu tun. Dass wir da nicht übermorgen in Konkurrenz mit den ganz großen Unis wie Heidelberg treten werden, das ist glaub' ich auch jedem klar. Aber dass man da Schritt für Schritt Forschung, Lehre und Versorgung unter einen Hut bringt, ist machbar und bedarf kontinuierlicher Hartnäckigkeit – aber es braucht auch Zeit.

Franz Harnoncourt ist ab Anfang Juni Vorstandschef der OÖ. Gesundheitsholding mit mehr als 14.000 Mitarbeitern.
Der 57-jährige Franz Harnoncourt ist der Sohn des Dirigenten Nikolaus Harnoncourt.

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